Entwicklung einer Kundenservice-Gesellschaft bis hin zur Marktreife
Die Servicegesellschaft eines Energieversorgers sollte innerhalb von 3 Jahren wettbewerbsfähig aufgestellt werden. Als Geschäftsführer und Programmmanager verantwortlich für Konzeption und schrittweise Umsetzung eines Geschäftsentwicklungsprogramms. Auf dieser Basis wurden mehrere hundert Einzelmaßnahmen entwickelt und implementiert. Organisation, Geschäftsprozesse, IT, Qualität und Kompetenzen wurden verbessert und Kosten deutlich reduziert. Alle relevanten Stakeholder wurden bei Konzeption und Umsetzung mit einbezogen. Für alle Beschäftigten wurden modernste Arbeitsbedingungen geschaffen und eine hohe Akzeptanz und Identifikation erzielt. Im Ergebnis konnte nach Umsetzung des Programms ein wettbewerbsfähiges Niveau erreicht werden. Dies bestätigten auch regelmäßige externe Benchmarkings. In der Folge konnte das Unternehmen schrittweise wachsen, das Auftragsvolumen ausweiten und damit auch Beschäftigung sichern.
Übernahme von Kundenservice- und Abrechnungsdienstleistungen
Schrittweises Wachstum einer Servicegesellschaft durch die Akquisition neuer Auftraggeber und durch die Übernahme von Dienstleistungen einschließlich der IT und des Personals. Gewinnung von 10 Energieversorgungsunternehmen als neue Auftraggeber, die in der Folge eine deutliche Verbesserung der Dienstleistungsqualität, eine Verbesserung der Transparenz und eine Reduzierung der Dienstleistungskosten erzielten. Für die Beschäftigten wurden jeweils zukunftssichernde Lösungen gefunden, entweder im aufnehmenden oder in den abgebenden Unternehmen.
Zertifizierung einer Kundenservicegesellschaft nach DIN EN ISO 9001:2000
Alle Bereiche einer Servicegesellschaft sollten nach ISO9001:2000 zertifiziert werden. Als Geschäftsführer verantwortlich für Konzeption, Entwicklung und Einführung eines neuen Qualitätsmanagementsystems. Innerhalb von 4 Monaten erfolgte die Zertifizierung aller operativen Geschäftsbereiche und administrativer Funktionen nach ISO9001:2000 durch die DGQ e.V..
Outsourcing von Leistungen in einer Servicegesellschaft
Durch die Verlagerung von Leistungen auf externe Dienstleister sollte die Flexibilität der Organisation deutlich verbessert werden. Als Geschäftsführer zuständig für Festlegung der auszulagernden Prozesse, Auswahl der Dienstleister sowie Vorbereitung, Umsetzung und Qualitätssicherung der Outsourcingmaßnahmen. Hierbei wurden auch alle relevanten internen und externen Stakeholder einbezogen. Gemeinsam mit der Mitbestimmung wurden für betroffene Mitarbeiter zukunftssichernde und sozialverträgliche Lösung gefunden. In Summe wurden Leistungen im Bereich Call Center, Ablesungen, gerichtliches Mahn- und Klageverfahren, Drucken sowie Postbearbeitung ganz oder teilweise auf externe Dienstleister verlagert. Zeitgleich wurde eine professionelle Dienstleistungssteuerung aufgebaut und die externen Dienstleister in ein internes Qualitätsmanagementsystem eingebunden.
Interim- und Krisenmanagement bei einem Gasversorger
Im Rahmen der kommissarischen Leitung der Abteilung Verbrauchsabrechnung wurde die Kundeninformations- und Abrechnungsabteilung neu organisiert. Optimierungen erfolgten in IT, Organisation und Prozessmanagement. Neben einem Programm zur systematischen Bereinigung von Stamm- und Bewegungsdaten wurde durch ein neues Reporting Transparenz über alle relevanten Kundendaten geschaffen. Damit konnte eine Stabilisierung des operativen Betriebes für das Unternehmen und für die Mitarbeiter erreicht werden. Innerhalb von 3 Monaten wurden alle unternehmensgefährdenden Probleme in der Jahresverbrauchsabrechnung beseitigt. Die Abrechnungsquote war zudem 10% besser als vor dem Projekt mit dem Auftraggeber vereinbart.
TRANSFORMATION
Konzeption, Verhandlung und Umsetzung eines Restrukturierungsprogrammes für die Shared Services in einem Konzern
Als Projektleiter und Verhandlungsführer des Konzerns verantwortlich für die Umsetzung eines Programms zur Kostenreduzierung in den Bereichen Finance, Human Ressources, Procurement, Real Estate & Facility Management, Legal und IT. Dazu wurde ein Restrukturierungsprogramm aufgesetzt und nach viermonatigen Verhandlungen mit diversen Mitbestimmungsträgern Interessensausgleiche und Sozialpläne geschlossen sowie ein Implementierungsausschuss gegründet. Innerhalb von zwei Jahren konnte das Programm einschließlich Standortschließungen und Verkauf von Geschäftseinheiten umgesetzt werden. Das Ziel der Kostensenkung wurde voll erreicht und als „PLUS“ ein für alle Seiten akzeptables Gesamtergebnis, das von den Gremien der Mitbestimmung besonders für seine guten individuellen Lösungen für die betroffenen Mitarbeiter, auch für alle sogenannten Härtefälle, anerkannt wurde.
Strategieentwicklung und Optimierung für Human Resources Services
Als Projektleiter verantwortlich für die Entwicklung einer Strategie zur Weiterentwicklung des Bereiches Human Resources Services einschließlich der Einführung von Effizienzmaßnahmen. Innerhalb von 2 Jahren wurde ein neues Target-Operating-Model konzipiert, abgestimmt und umgesetzt. Alle transaktionalen Leistungen wurden an einem Standort konzentriert, die Transparenz und die Steuerung der Leistungserbringung deutlich verbessert. In enger Zusammenarbeit mit den Betriebsräten wurden am zentralen Standort neue Jobprofile und neue Arbeitsplätze geschaffen und umfangreiche PE-Programme umgesetzt. Die Effizienz wurde deutlich verbessert und Kosten erheblich reduziert.
Reorganisation Logistics Services
Die organisatorische Zuordnung und das Leistungsportfolio des Bereiches Logistics Services in einem Energiekonzern sollte überprüft und Optimierungsmaßnahmen umgesetzt werden. Der Bereich war zuständig für die gesamte Materialversorgung von Netzen, Kraftwerken und Tagebaubetrieben, für die Abfallwirtschaft und Entsorgung und für das Transportwesen. In der Rolle als verantwortlicher Direktor und Projektleiter verantwortlich für die Entwicklung, Abstimmung und Umsetzung von etwa 50 Optimierungsmaßnahmen. Der Servicebereich wurde neu strukturiert und in die jeweiligen operativen Business Units des Konzerns überführt. Das Konzept wurde von den verantwortlichen Mitbestimmungsträgern vollumfänglich mitgetragen. Für alle betroffenen Mitarbeiter wurden sozialverträgliche Lösungen gefunden. Innerhalb von 18 Monaten wurde das Programm umgesetzt. Kosten konnten deutlich gesenkt werden.
Verhandlung eines neuen Haustarifvertrages
Als Geschäftsführer und Verhandlungsführer verantwortlich für den Abschluss eines neuen und wettbewerbsfähigen Haustarifvertrages für eine Kundenservicegesellschaft eines Energieversorgers. Hierzu wurde ein neuer Tarifvertrag auf der Basis von Benchmarks konzipiert und mit der Gewerkschaft verhandelt. Nach Abschluss des neuen Haustarifvertrages wurden alle Mitarbeiter in den neuen Tarifvertrag überführt. Dies führte zu einer schrittweisen Absenkung von Gehältern auf Marktniveau. Gleichzeitig konnte eine größere Anzahl neuer Mitarbeiter eingestellt und vorher ausgegliederte Leistungen wieder zurückgenommen werden